全球規模第一的水果連鎖企業 百果園的哲學是什么?

信息來源: 發布時間:2018-11-16

——“靜”。

在躁動喧囂的零售行業,這個企業仿佛狂飆突進似的在全國60多個城市開了3 000多家門店,2017年年銷售額84億元……無論怎么揣摩想象,它都和“靜”這個字沾不上邊。

但深入這個企業的經脈之后你會發現,這個全球規模最大的水果連鎖企業背后是它的創始人余惠勇,花了16年時間建立起的包括全球范圍的230多個直采基地、全國范圍的21個倉配中心在內的水果供應鏈。

靜水流深。余惠勇和他的百果園,把大部分的心力花在了外界看不到的地方。

20多年前,余惠勇像當時大多數懷揣創業夢想的年輕人一樣,南下深圳創業。他開創了水果連鎖經營的模式,并在漫長的時間里用一個技術出身的人特有的安靜與執著,苦心孤詣錘煉出了今天這個在全行業領先的銷售額近百億元的企業。他說他這輩子就做這一件事:給顧客提供“又好又實惠”的水果。

如果用動物類型給當下的企業分類,有些是瞪羚,有些是烏龜。前者善于跳躍和奔跑,擁有驚人的發展速度;后者擁有異于常人的毅力,需要漫長的積累才能顯示出優勢——時間是玫瑰。

那么,你愿意做哪一類?

顯然,百果園更像是后者。

“靜”是解讀百果園的第一個關鍵詞。但靜下來,做什么?《道德經》里老子說,“致虛極,守靜篤”,靜,為的是不受影響,在萬事萬物并行發生時,能抓住事物循環往復的規律。而對企業來說,靜下來不僅是為了看清需求的變化,不僅是為了把握潮汐的方向,更是為了不被欲望和誘惑牽著鼻子往前走,為了成就能獲得用戶和市場長久尊重的企業。

16年來,余惠勇始終將提供“又好又實惠”的水果作為企業的目標。為了不斷接近這個目標,他向下建立最靠近消費者的終端門店,向上延伸對供應鏈的參與和管理,甚至精深到讓做零售起家的百果園參與種植,不僅建立種植基地、研發新品種,還和高校、機構合作培養農業人才。

這讓百果園終于迎來了屬于它的美好時代。大農業是一片藍海,舊的格局已經打破,新的范式還沒有建立;零售行業正在遭遇新的挑戰,人們需要找到一條更加有效的路徑來連接人和商品。百果園,這個發軔于街頭巷尾的水果連鎖企業不僅線下成績突出,在線上也狂攬2.5億元的月銷售額——即便與時下炙手可熱的生鮮電商相比,也毫不遜色。

從這個角度看,百果園的實踐似乎提供了新的解題思路。

早在外界漸漸開始關注這個聚光燈外的企業之前,資本就已經對它青睞有加。今年年初,百果園完成了超過15億元的B輪融資。

如果說,過去百果園是龜兔賽跑里的那只烏龜,那么現在,這只烏龜長出了翅膀。

控制決定論

從寶安機場驅車一路向東,要花超過1個小時才能抵達位于深圳市龍崗區南灣街道平吉大道1號的建昇大廈。余惠勇在這個看上去有些老舊的大廈里租下4層樓,作為總部600多名員工的辦公場所。大廈的對面是李朗國際珠寶產業園,以及長了荒草的工地。

之所以選在這里辦公,是因為靠近海吉星農業批發市場,那是深圳唯一的農產品一級綜合批發市場。盡管百果園國內源頭直采的比例已經占到供應鏈的90%,但余惠勇并沒有打算搬離這個區域。因為只有離市場更近,才不會失去控制力。

水果保鮮難、耗損大,一直是區域性很強的生意,因此才會有“一騎紅塵妃子笑”,吃胖了貴妃跑死了馬的說法。現代物流雖然打破了地域的限制,讓東邊的水果朝發夕至抵達北邊的攤頭,但其中高昂的成本也讓賣水果成為賺“分分錢”的生意。如果沒有對供應鏈的超強控制力,這門生意很難做大。

對供應鏈的控制,首先是對產品質量的控制。

水果本身屬于非標品,但是為了賣出更好的價格、提供更好的用戶體驗,傳統渠道和電商渠道的生鮮企業都在試圖建立標準。與單純地從外觀、口感等方面劃分等級不同,余惠勇選擇站在消費者的角度構建標準。消費者在意水果好不好吃,余惠勇就把“好吃”這一感性認知分解為營養、安全和生態三方面進行量化,進而形成了百果園的選品標準——四度一味一安全,其中四度包括糖酸度、新鮮度、爽脆度和細嫩度,一味指的是果香味。

這個標準可以兩頭觸達,在消費端攻占心智,在產品端形成約束。隨著百果園銷售規模的增長,這種約束力也在不斷增長。現在,百果園不但實現標準化采購,還努力布局標準化種植。除了在全球范圍建立直采基地,百果園還通過成立NGO組織優果聯和投資公司,不斷孵化、聯合優秀的種植公司,打造水果的新品種和新品牌,比如良枝蘋果、不失李李子、獼宗獼猴桃,等等。

其次,還要控制倉儲和物流。

自建物流投資大、周期長、風險高,而且國內像阿里巴巴這樣的巨頭早已聚焦在此。此前,阿里巴巴和天貓完成了對易果集團的三輪融資,幫助其建立起安鮮達冷鏈物流平臺和云象供應鏈,覆蓋了生鮮全鏈路。

余惠勇沒有在國內已經相對成熟的冷鏈物流領域著力,而是建立起21個倉配中心,并根據市場需求完善個性化的功能配置。比如,2年前百果園捕捉到消費者對于即食牛油果的需求,就與全球牛油果巨頭Mission Produce建立合資公司,并在國內建造高技術溫控倉庫,讓牛油果在適宜的溫度下成熟后,再放到貨架上銷售。即食牛油果的推出讓百果園牛油果的銷量上漲了3倍,日均銷售7萬個。

生鮮供應鏈的比拼在持續升級,最終考驗的是對消費者需求的了解程度。百果園不管是在產品端,還是在倉配環節,都將消費者需求作為導向,這與零售新物種從人的需求出發重塑供應鏈的做法不謀而合。

未來的競爭,關鍵看誰能做得更深入、更專業。

大數據的價值邊界

新零售時代,大數據被當作行走江湖的標配。大數據被描繪得無所不知,它知道消費者在哪里,有哪些偏好;它知道供應鏈如何高效銜接,哪個環節需要升級;它還知道你買回家的水果來自哪個產區、哪個山頭、哪棵果樹——沒有比這更好的故事了。于是新興的創業公司在講,老牌的傳統企業也在講。

但現階段大數據到底在多大程度上提升了零售的效率?當記者把這個問題拋給余惠勇時,他的回答意外的實在:“百果園在IT上的投入1年差不多有6 000多萬元,擁有300多名IT員工,可以說在這一塊花了很大的精力,做了很多布局,但現在未必能完全顯現出來。”

無疑,余惠勇道出了大數據的第一個真相——時間真相。大數據同樣存在一個臨界點,突破這個臨界點需要遵循從厚積到薄發的規律。百果園的數據積累可以追溯到15年前,早在2003年,百果園就和在農業領域領先的信息技術公司合作。但現在回頭看,那還只是百果園信息化的初始階段。

直到2016年并購生鮮電商一米鮮,百果園的IT建設才有了大的提升。一米鮮的技術團隊用了2年時間完成了很多底層技術構架的改造,幫助百果園應對脈沖式的、高并發的線上業務。同時,百果園還在第三方數據公司的幫助下,建立起包括基礎數據管理、庫存管理、配送管理、門店管理、采購管理、供應商管理、會員管理、促銷管理等板塊在內的大數據構架,甚至連開發票、賬務應收、應支等環節都留下了數據痕跡。

這個過程雖然沒有太多驚心動魄的創新和變革,但卻不容小覷。時間是大數據的真相,也是大數據的壁壘。這是任由巨頭長驅直入也無法趕超的,設施可以建立、技術可以購買,但每一筆交易,每一個變化的記錄卻只能依靠積累。

大數據的第二個真相是它的價值真相。一米鮮的創始人,現任百果園副總裁的焦岳告訴記者,國內的零售企業都還處在信息化建設階段,還遠遠沒有達到應用大數據的階段。而百果園僅能進行的大數據嘗試目前也只集中在會員服務環節。比如,分析會員的購買習慣,然后通過微信短信進行交叉推薦。

大數據是個長賽道,除了比拼誰起步早,還要比拼誰更有眼光。余惠勇秉持“好水果是種出來”的理念,去年年中與廣西慧云信息技術有限公司聯合成立了智果科技有限公司,試圖用互聯網的手段,去將所有的種植數據進行集成,然后形成一套種植軟件,反過來管理種植。慧云在和百果園合作之前,已經通過數據驅動成功開發了一款名為陽光葡萄的葡萄新品種。

不僅改良種植的管理手段,余惠勇還深挖影響水果品質的因素。當他發現土壤質量下降是關鍵時,就花了整整3年的時間從日本引進BLOF現代種植技術,這項技術的核心就是通過大數據去改良土壤的營養成分。今年,百果園還成立了子公司優農道來推廣這項技術。

余惠勇之所以將大數據布局的關鍵棋子落在種植端,很大程度上是源于對大數據第三個真相的洞悉。在消費端大數據能分析用戶的購買行為,但是不能因此百分百把握住用戶的心理變化。相對而言,土壤和種植數據更容易掌握。余惠勇深信,智果科技和優農道專注的2項技術如果發展起來,能夠改變中國的果業種植格局。

水果這門生意,一邊連接著傳統的農業產業,一邊連接著新興的互聯網產業。做這門生意,不僅要做得深,還要看得清。新興的概念和技術容易忽悠人,只有明晰它們的價值邊界,才不容易跑偏。

零售無新舊

該把百果園放入哪一個陣營進行考量和比較?是傳統企業還是新興物種?

如果你在原木裝潢的會客廳見到身著中式短褂,手腕上纏著酒紅色血珀手串的余惠勇,能感受到那種浸潤傳統行業多年的企業家才能沉淀的靜氣。再看到300多名區域代表擠在一間大會議室里接受培訓,他們有節奏地鼓著掌,喊著口號,你又會忍不住感慨這里仍保留著零售行業原始的表達方式。

另一邊的事實是,百果園的線上(包括自建App和入駐美團、餓了么、京東到家等外賣平臺)月銷售額已經達到2.5億元;今年百果園還上線了小程序“百果園+”,目前用戶數已突破1 000萬,月新增用戶峰值超300萬,日活峰值超50萬,日訂單峰值超5萬。

于是,我們忍不住追問一句:零售有新舊嗎?

或許沒有,因為殊途同歸,重要的是終點而不是起點。在余惠勇看來,線上線下融合是零售的終極狀態。現在,朝著這個終極狀態奔襲的不僅有起始于線下的傳統零售企業,還有興起于線上的互聯網電商。大家面臨的問題是一樣的,那就是線上線下該怎么融合,線上線下一體化該怎么實現。

若非要說有什么不同,無非是要補的課不一樣。線上起家的忙著在線下開店,線下起家的忙著搭建線上的世界。這個世界既包括物質世界,也包括精神世界。物質世界的信息架構、渠道通路容易完成,精神世界的融合卻不容易。

百果園最主要的突破之一,是完成了團隊思維方式的轉變。舉一個很小的例子:剛開始做線上業務的時候,如果線上把客流品賣完了,線下的店員還多有抱怨;但現在每一次做促銷活動,百果園都是線上線下相協同,不僅會預估銷量保證線上線下的銷售,還會統一線上線下的包裝、配送、退換貨服務。這看似簡單,卻需要線上線下團隊目標一致的融合,只有人與事物融合了,才能提高效率。

面對的問題一致,前進的方向也一致。在余惠勇的認知里,不管是線上還是線下,不管用什么方法,零售行業的變革無非就是提高效率。“我們追求的是產業互聯網,產業互聯網的核心或者本質是利用互聯網的手段,讓全產業鏈相關的企業和環節進行高效協同從而達到超高的效率。”

至于具體的解法,那就是“法無定法”了,這也是零售無新舊的另一層含義。不管新辦法還是老辦法,能解決問題的都是好辦法。于是百果園有區域代表大會,有高管定期巡店,因為就目前來看,水果零售還是個勞動密集型行業,傳統的傳達方式雖然笨拙但卻最有效。

同時,百果園也會采用最先進的觸達消費者的方法,比如社區拼團,百果園用6個月的時間打造了擁有近300萬用戶的精準社群,單月銷售額達數千萬元。

方法論都是事后總結的。對于企業來說,更真實的情況是它們確立了目標,在接近這個目標的過程中不斷試錯,去找到最有效的方法。

信任經濟學

在經營企業的時候,管理者常常盯著具象的成本,而忽略了人心的成本。

采訪百果園的過程中,記者聽到兩個有趣的案例:一個是百果園在2010年推出的“不好吃三無退貨”,即消費者覺得不好吃可無小票、無實物、無理由退換貨。看上去這是一個挑戰人性的做法,但事實卻是在深圳日銷售額過萬元的門店里,這樣的退貨每周只有一兩例。

另一個是,2002年底,百果園開始發展加盟,積累了大概十幾家店。每天貨車把水果配送到這些門店,門店要進行驗收。因為驗收過程太長,一輛車本來能送5家店的貨,而且上午9點就能送完,結果一驗收,到下午4點都送不完。如果一輛車送一個店那物流成本又會飚升。于是,余惠勇大膽地做了一個決定:現場不驗收,照單接收,有問題總部認賬;只要提出來,總部就相信。這樣一來,配送效率大大提高,退貨卻沒有明顯增加。

人們為了建立信任,常常在交易中設計一些環節和制度,但這些環節和制度又會反過來增加新的溝通、管理和經營的成本。要解決這個問題需要先衡量,取消這些環節和制度帶來的效益提升是否遠遠大于因此而產生的損耗,如果答案是肯定的,那就可以果斷地做出取舍。

余惠勇做出“不好吃三無退貨”和配送免驗收的嘗試后,發現并沒有產生所謂的信任危機,反而大大提升了效率、降低了成本。就拿“不好吃三無退貨”來說,它會在消費者心中形成心理暗示:百果園如果不是對自己的品質有信心,不會做這種明顯會吃虧的事兒。后來,這項服務還被嫁接到移動端,推出線上瞬間退款,成為加強顧客記憶的新觸點。

于是,余惠勇得出了“信任可以降低成本”的經營心得,并不斷去推行。

2014年,百果園在廣州的倉儲中心遭遇了一場意外的大火。這個倉儲中心輻射廣深兩地,光廣州就有300多家店。一把火燒了意味著整個華南地區的水果配送基本陷入癱瘓。余惠勇到現場查看了一圈,發現燒得很徹底,當時就跟身邊的高管商量要不要讓廣州和深圳的門店停業半個月。

出乎他意料的是,居然沒有一個人同意。有一位高管甚至說絕不讓門店停業1天。當時已經是下午4點,公司的員工紛紛參與進來,找場地、連夜從臨近的配送中心調貨,最后在一個學校的操場上搭起了臨時的貨倉,保證了第二天的配送。

余惠勇至今仍然覺得,這是一個奇跡。他發現信任的持續輸出會形成某種看不見的力量,幫助企業度過危機。

很多時候,企業家和管理者只關注事物間的關系,只知道優化流程、提高效率,這是遠遠不夠的,他們更應該關注人與人之間的關系。因為,人性才是影響效率的最大障礙。而要處理好人與人的關系,沒有捷徑可以走,只能用人心換人心,用信任建立信任。余惠勇在經營和管理過程中釋放的善意,最終成為百果園發展的原動力。

義與利的辯證法

企業在處理人與人之間的關系時,常常需要面對一道選擇題。

2016年,余惠勇為了補齊線上短板決定并購生鮮電商一米鮮。雙方經過多輪談判約定了一個價格,隨后又花了很長的時間交割。就在這個時候,生鮮電商遭遇了一場倒閉潮,“還有很多生鮮電商的估值直接被腰斬。”百果園的投資人要求余惠勇降低收購價格——這在國內很多并購案中,幾乎是通行的做法,余惠勇卻沒有答應。投資方說“你要這樣的公司,現在一抓一大把,只用花十分之一的價格”,但余惠勇覺得,既然都答應別人了,就不能反悔。他頂住投資方的壓力,堅持用原定的價格完成收購。

簽完合同之后,一米鮮的創始人焦岳帶著高管團隊給余惠勇深深地鞠了一躬。

當義和利這道選擇題擺在余惠勇面前時,他的選擇是義在前,利在后。

2004年,已經成立3年的百果園還沒有盈利,籌來的資金全部“燒”光了。余惠勇對未來感到迷惘,甚至對自己產生懷疑,他不知道用連鎖加盟模式做水果生意的這條路是不是選對了。在最難受的時候,他甚至想,關門算了吧。但考慮到加盟商的利益,“每個人都投了幾十萬元”,他猶豫了。

要不再撐一下吧?他分析當時虧損的原因不是銷量上不去,而是消耗太大。水果生意是有市場的,沒做好只是因為自己還不懂怎么做。他開始一邊努力找投資,一邊摸索水果生意該怎么做,就這樣又撐了整整4年,百果園才實現盈利。

從商業觀察的角度審視,這件事并不算是百果園成長過程中承上啟下的重要節點,但對余惠勇來說,卻是最難忘懷的經歷。后來,百果園進入了一個相對快速的發展階段,先是用7年時間讓門店數量從100家增加到1 000家,接著又用3年時間從1 000家增長到3 000多家。在這個過程中,余惠勇還在不斷去回望2004年的那個“生死節點”,去思考是什么在支撐百果園一路前行。

勢在人為,勢在人心。多年之后,余惠勇坐在記者面前講述這段經歷時,他說如果不是把義字放前,利字放后,百果園走不到今天。他把百果園的企業文化總結在“立宏愿、能善解、恒義利、勇精進、有成果”這15個字里,而義利文化是百果園企業文化的發端和精髓。

義利文化幫助百果園在發展過程中解決了無數的難題,包括很多企業都存在的引進人才的難題。百果園并購一米鮮之后,一米鮮的100多個員工留在了百果園,很多高管在百果園的重要崗位任職,包括焦岳。其中有員工為了工作方便,還舉家從北京遷徙到深圳。

余惠勇打了一個比方,他把人才的引進比作果樹的移栽,不僅要提供合適的土壤和環境、精心呵護,還不能急功近利,要給人才足夠的時間、空間去適應和融入。

義利文化不僅是百果園處理人和人之間關系的準則,也是它處理與自身發展的關系的準則。“恒義利”指的不僅是在合作中義字當先,也不僅是在內部溝通中奉行利他原則,更是指企業要在各種艱難困苦中砥礪前行,去達成自己承諾的經營目標。而這才是企業文化的大成,才是真正的不忘初心,方得始終。

商業的溫度

“你知道人體的溫度為什么是36.5℃嗎?”

余惠勇問記者。不等記者回答,他就笑著說:“因為這個溫度是人體活性成分最適宜的溫度,而水果是人類所有的食物中唯一的可以常溫食用的,不需要加熱的。水果才是最天然的食物。”

“水果會一直陪伴人類,因此水果生意也是可以做千年、萬年的,這就是我們不疾不徐的原因,因為這門生意是可以傳給后代的,那你就要把根基打牢。”

大概很少有人會從這個角度去看待水果這類產品,也很少有創業者會從時間的維度去看待自己從事的事業。余惠勇不僅把水果當作文化去琢磨,還把水果當作哲學去研究、去應用。

世間萬物都是相通的,水果的哲學也許也蘊含著商業的哲學。常溫給了水果天然而豐富的營養,是不是也能給商業持續而長久的活力?

過去我們看到太多烈火烹油式的創業故事,它們烏泱泱奔向風口,又在大風過境后烏泱泱地墜落。即便有活下來的企業,也依然深感焦慮,不斷地調整方向,去迎合投資人的口味。

常溫狀態的創業也許更貼近商業的本質,就像百果園這樣,用16年的時間去經營,即便隨著市場、環境的變化做出調整,也依然能在其發展歷程中找到自洽的內生邏輯——不管是線上線下,都是為消費者提供“又好又實惠”的水果。

常溫式的創業,同時也意味著能沉下心去發現事物的規律。

余惠勇很少出現在公司。用公司員工的話說,他不是在水果基地,就是在去水果基地的路上。他說,“好水果是種出來的。要做好水果生意首先你要成為好農民。”因為很少在公司辦公,他的董事長辦公室長年形同虛設,后來變成董事長助理的辦公室,再后來,直接變成了會議室。

常溫式的創業,意味著你要抵擋住誘惑。2003年的時候,零售業快速崛起,投資人讓余惠勇轉型做綜合型零售,比如開超市、開商城,余惠勇拒絕了,“我骨子里面還是希望做點有價值的事,而不是純粹賺點錢。”

在整個采訪過程中,余惠勇沒有激昂地講述公司的愿景,也沒有說要把百果園做成一家多大規模的企業,他說得最多的,還是對于水果零售行業的思考和熱愛。

對余惠勇來說,百果園如果和其他做生鮮的企業有什么不同?無非是它的心更“靜”,鋤頭挖得比別人更深。

(來源:商界雜志 王穎)

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